بناء خريطة استراتيجية لمؤسسة المشارك تربط الأهداف في المنظورات المالي والعملاء والعمليات الداخلية والتعلم والنمو بعلاقات سبب ونتيجة قابلة للاختبار.
القيادة والإدارة
التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء بالمنظورات الأربعة المتوازنة
يبني المشارك خطة استراتيجية قابلة للتنفيذ بلوحة قياس أداء متعددة المنظورات: خريطة استراتيجية بمنظوراتها الأربعة، ومقاييس قائدة ومتأخرة بمستهدفات واقعية، ومحفظة مبادرات ممولة، ولوحات متتالية للإدارات، واجتماعات مراجعة تدير التنفيذ.
🗓️المدة5 أيام تدريبية
📚المحتوى5 محاور · 10 جلسات
🎓بعد البرنامجشهادة حضور معتمدة
لمحة عن الدورة
تنتهي كثير من دورات التخطيط الاستراتيجي بوثيقة أنيقة تتضمن رؤية ورسالة وأهدافاً عامة، ثم تستمر الإدارات في العمل بموازناتها ومؤشراتها المعتادة كأن شيئاً لم يتغير. لوحة قياس الأداء متعددة المنظورات وُضعت لسد هذه الفجوة بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها، فتحولت من أداة قياس بأربعة منظورات متوازنة (المالي والعملاء والعمليات الداخلية والتعلم والنمو) إلى نظام متكامل لإدارة الاستراتيجية. تتناول الدورة التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء بهذه المنظورات خطوة بخطوة: اختيار عرض القيمة، وبناء الخريطة الاستراتيجية بعلاقات السبب والنتيجة، وتعريف المقاييس القائدة والمتأخرة ومستهدفاتها، وترتيب المبادرات وربطها بالموازنة، ثم تتالي اللوحات إلى الإدارات وإدارة اجتماعات مراجعة الاستراتيجية. يعمل المشاركون على مؤسسة افتراضية ثم ينقلون ما تعلموه إلى جهاتهم، ويجري نقاش خاص لتكييف المنظورات في الجهات الحكومية والمنظمات غير الربحية. ويخرج كل مشارك بمسودة خريطة استراتيجية لجهته، وبطاقات وصف للمقاييس الرئيسية، وجدول أعمال نموذجي لاجتماع مراجعة الاستراتيجية.
الأهداف المتوقعة من الدورة
اختيار مقياس قائد وآخر متأخر لكل هدف استراتيجي، وتوثيقهما في بطاقة وصف تحدد المعادلة ومصدر البيانات والدورية والمالك وخط الأساس والمستهدف.
ترتيب المبادرات الاستراتيجية حسب إسهامها في سد فجوات الأداء، وفصل الموازنة الاستراتيجية عن الموازنتين التشغيلية والرأسمالية.
تصميم آلية تتالي البطاقات إلى الإدارات والوحدات الداعمة، وإعداد جدول أعمال لاجتماع مراجعة استراتيجية يركز على القرارات لا على عرض الأرقام.
المستهدفون
مديرو إدارات التخطيط الاستراتيجي وتطوير الأداء المؤسسي المكلفون بإعداد الخطة الاستراتيجية أو تحديثها.
أعضاء فرق مكاتب إدارة الاستراتيجية ومحللو الأداء الذين يعدّون التقارير الدورية للإدارة العليا.
مديرو الإدارات المطلوب منهم ترجمة الخطة العامة إلى بطاقات أداء لإداراتهم وأهداف لموظفيهم.
القيادات في الجهات الحكومية والمنظمات غير الربحية التي تتبنى منظورات القياس المتوازنة ضمن برامج التميز والتحول.
المحاور العلمية
اضغط على أي محور لاستعراض جلساته وبنوده.
01المحور الأول: منطلقات التخطيط الاستراتيجي وموقع لوحة الأداء متعددة المنظورات فيه
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: من الرسالة والرؤية إلى الخيارات الاستراتيجية
- ترتيب عناصر الخطة من الرسالة والقيم إلى الرؤية ثم الاستراتيجية والمحاور الاستراتيجية، وتوضيح ما تضيفه كل طبقة ولا تغني عنه الطبقة الأخرى.
- اختيار عرض القيمة الذي تتنافس به المؤسسة: التميز التشغيلي، أو الالتصاق بالعميل، أو ريادة المنتج، وبيان أثر هذا الاختيار في أهداف الخريطة.
- تحليل أسباب تعثر تنفيذ الخطط: غياب الفهم لدى الموظفين، وانفصال الموازنة عن الاستراتيجية، وحوافز غير مرتبطة بها، واجتماعات إدارية تناقش التشغيل وحده.
2الجلسة الثانية: تطور القياس المتوازن إلى نظام لإدارة الاستراتيجية
- تتبع تطور الأداة من قياس متوازن للأداء إلى مبادئ المؤسسة الموجهة بالاستراتيجية ثم إلى نظام إدارة يربط التخطيط بالموازنة والتنفيذ والمتابعة.
- التمييز بين مكونات اللوحة الأربعة: الأهداف والمقاييس والمستهدفات والمبادرات، وتصحيح الخلط الشائع بين الهدف والمبادرة والمقياس في الخطط.
- تكييف ترتيب المنظورات في الجهات الحكومية والمنظمات غير الربحية بوضع الرسالة والمستفيدين في القمة، وإعادة تعريف المنظور المالي بوصفه إدارة للموارد.
02المحور الثاني: بناء الخريطة الاستراتيجية ومنظوراتها الأربعة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: صياغة الأهداف الاستراتيجية في كل منظور
- صياغة أهداف المنظور المالي وفق مسارين: نمو الإيرادات بتوسيع الفرص وزيادة قيمة العميل، ورفع الإنتاجية بتحسين هيكل التكاليف واستغلال الأصول.
- تحويل عرض القيمة المختار إلى أهداف في منظور العملاء تصف ما يلمسه العميل من سعر أو جودة أو سرعة أو علاقة أو صورة ذهنية.
- توزيع أهداف منظور العمليات الداخلية على أربع مجموعات: إدارة التشغيل، وإدارة العملاء، والابتكار، والعمليات التنظيمية والمجتمعية.
2الجلسة الثانية: منظور التعلم والنمو واختبار منطق الخريطة
- تحديد جاهزية الأصول غير الملموسة لدعم العمليات الحرجة: رأس المال البشري في الوظائف الاستراتيجية، ورأس المال المعلوماتي، ورأس المال التنظيمي.
- رسم أسهم السبب والنتيجة بين الأهداف وتجميعها في محاور استراتيجية، وكتابة جملة منطقية تفسر كل سهم بصيغة: إذا تحقق هذا فسيتحسن ذلك.
- مراجعة خريطة استراتيجية نموذجية لكشف الأخطاء: أهداف معزولة بلا أسهم، وأهداف متأخرة بلا محركات، وتكدس الأهداف في منظور واحد.
03المحور الثالث: مقاييس الأداء والمستهدفات والمبادرات الاستراتيجية
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: المقاييس القائدة والمتأخرة وتحديد المستهدفات
- اختيار مقاييس متأخرة تؤكد تحقق الهدف ومقاييس قائدة تنبئ به مبكراً، واختبار كل مقياس بسؤال: هل سيغير هذا الرقم قراراً إدارياً؟
- إعداد بطاقة وصف المقياس بالمعادلة، ووحدة القياس، واتجاه التحسن، ومصدر البيانات، ودورية الجمع، والمالك المسؤول عن الأداء والمسؤول عن البيانات.
- تحديد خط الأساس والمستهدفات المرحلية بالاستعانة بالبيانات التاريخية والمقارنات المرجعية، وتجنب المستهدفات المستحيلة التي تدفع إلى التلاعب بالأرقام.
2الجلسة الثانية: محفظة المبادرات الاستراتيجية وتمويلها
- حصر المبادرات القائمة ومقابلتها بالأهداف الاستراتيجية في مصفوفة تكشف المبادرات اليتيمة التي لا تخدم هدفاً والأهداف التي لا تخدمها مبادرة.
- ترتيب المبادرات المقترحة بمعايير الإسهام في سد الفجوة والكلفة والمخاطر والجاهزية، وتحديد ما يُؤجل أو يُلغى لتحرير الموارد.
- فصل الموازنة الاستراتيجية المخصصة للمبادرات عن الموازنتين التشغيلية والرأسمالية، وتحديد صلاحية اعتمادها ومتابعة صرفها على مستوى المحور الاستراتيجي.
04المحور الرابع: تتالي منظورات القياس المتوازنة ومواءمة الإدارات والأفراد
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: تتالي اللوحات إلى وحدات الأعمال والإدارات الداعمة
- التمييز بين نسخ اللوحة العليا حرفياً في الإدارات وبين بناء خرائط إسهام تبيّن كيف تدعم كل إدارة أهداف المؤسسة من موقعها.
- بناء لوحة لإدارة داعمة كالموارد البشرية أو تقنية المعلومات بوصفها اتفاقية خدمة مع الإدارات الأخرى، ترتبط بأهداف منظور التعلم والنمو.
- ربط أهداف الأفراد بلوحات إداراتهم عبر أهداف شخصية تشير إلى الهدف الاستراتيجي الذي تخدمه، دون تحويل كل موظف إلى مالك مقياس.
2الجلسة الثانية: ربط اللوحة بالخطط التشغيلية والموازنة السنوية
- اشتقاق الخطة التشغيلية السنوية لكل إدارة من أهداف اللوحة ومبادراتها، وتحديد الأنشطة التشغيلية التي تستمر خارج نطاق الاستراتيجية.
- مواءمة تقويم إعداد الموازنة مع دورة مراجعة الاستراتيجية بحيث تُبنى طلبات الموازنة على فجوات الأداء لا على موازنة العام السابق.
- تقدير مخاطر ربط المكافآت المالية مباشرة بمقاييس اللوحة في السنة الأولى، واقتراح ربط تدريجي بعد استقرار جودة البيانات والمستهدفات.
05المحور الخامس: إدارة تنفيذ الخطة ومراجعة الأداء الاستراتيجي
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: اجتماعات مراجعة الاستراتيجية ومكتب إدارتها
- الفصل بين اجتماعات مراجعة التشغيل الأسبوعية واجتماعات مراجعة الاستراتيجية الشهرية أو الفصلية، وتصميم جدول أعمال يخصص الوقت لمحور استراتيجي واحد في كل جلسة.
- تحديد مهام مكتب إدارة الاستراتيجية: تنسيق الخطة، ومتابعة المبادرات، وإعداد تقارير الأداء، ونشر الاستراتيجية بين الموظفين، ومواءمة الإدارات.
- تحسين تقارير الأداء بإرفاق تحليل موجز لكل مقياس خارج النطاق يبين السبب والإجراء المقترح، بدل الاكتفاء بالألوان الأحمر والأصفر والأخضر.
2الجلسة الثانية: اختبار الاستراتيجية وتحديثها وأتمتة لوحة الأداء
- إجراء مراجعة سنوية تختبر علاقات السبب والنتيجة بالبيانات الفعلية، كفحص ما إذا كان تحسن رضا العملاء قد تبعه تحسن متوقع في معدلات التجديد.
- تحديد متطلبات منصة ذكاء الأعمال لأتمتة اللوحة: مصادر البيانات، وصلاحيات الإدخال، ولوحات لكل مستوى إداري، وسجل للتعليقات والإجراءات.
- تحليل أخطاء التطبيق الشائعة كتضخم عدد المقاييس، وتحويل المشروع إلى مشروع تقني، وتفويضه لمستوى إداري أدنى، ووضع إجراء وقائي لكل منها.
ما يحصل عليه المشارك
5 محاور علمية
مخطّط علميّ متدرّج
10 جلسة تدريبية
موزَّعة على 5 أيام
30 بنداً تفصيلياً
محتوى تطبيقي مفصَّل
شهادة حضور معتمدة
بعد إتمام البرنامج
أكمل بيانات التسجيل
سنتواصل معك خلال يوم عمل لتأكيد الحجز.
جاهز للبدء؟
احجز مقعدك في البرنامج وابدأ رحلة تطوير مهاراتك.