تشخيص جاهزية وحدة إدارية لتبنّي الإدارة الرشيقة عبر فحص هيكل القرار وآلية التمويل وممارسات تقييم الأداء، واختيار تدفق قيمة مناسب للتطبيق التجريبي.
القيادة والإدارة
الإدارة الرشيقة (Agile Management) وقيادة الابتكار المؤسسي
يطبّق المشارك الإدارة الرشيقة خارج فرق البرمجيات: لوحات كانبان للفرق الإدارية، ودورات تخطيط قصيرة بالأهداف والنتائج الرئيسية، وتمويل مرحلي للمبادرات، وتجارب منضبطة تختبر أفكار الابتكار قبل الإنفاق عليها.
🗓️المدة5 أيام تدريبية
📚المحتوى5 محاور · 10 جلسات
🎓بعد البرنامجشهادة حضور معتمدة
لمحة عن الدورة
تتعطل مبادرات الابتكار في المؤسسات الكبيرة غالباً لا لنقص الأفكار، بل لأن الموازنة السنوية وسلاسل الاعتماد الطويلة وتقارير الإنجاز الشهرية وُضعت لعمل يمكن التنبؤ بمساره. الإدارة الرشيقة (Agile Management) تعيد بناء هذه الآليات حول دورات عمل قصيرة وفرق متعددة التخصصات وقرارات تستند إلى أدلة يجمعها الفريق من العملاء. تغطي الدورة تطبيق سكرم وكانبان في الفرق الإدارية، وتنظيم العمل حول تدفقات القيمة، والأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، والتمويل المرحلي والحوكمة الخفيفة، ثم تنتقل إلى قيادة الابتكار المؤسسي عبر تصميم التجارب والمنتجات الأولية القابلة للاختبار وإدارة محفظة الابتكار. يتدرب المشاركون على لوحة كانبان يبنونها لمبادرات إدارتهم، ويخططون دورة عمل قصيرة، ويصممون تجربة تختبر أخطر افتراض في فكرة مطروحة داخل مؤسستهم. ويغادر كل مشارك بخطة تجريبية لتطبيق الرشاقة في وحدة واحدة، تحدد تشكيل الفريق ولوحة العمل ومقاييس التدفق وقائمة التجارب الأولى.
الأهداف المتوقعة من الدورة
بناء لوحة كانبان لمبادرات فريق إداري بحدود واضحة للعمل الجاري، وقياس زمن الدورة ومعدل الإنجاز لكشف مواضع الاختناق في تدفق العمل.
صياغة أهداف ونتائج رئيسية (OKRs) لربع سنة تقيس نتائج لدى العملاء لا قوائم مهام، وربطها بقرارات تمويل مرحلية تُتخذ بناءً على الأدلة.
تصميم تجربة ابتكار تختبر الافتراض الأخطر في فكرة جديدة بأقل كلفة ممكنة، وتحديد معيار مسبق لقرار الاستمرار أو تغيير الاتجاه أو التوقف.
المستهدفون
مديرو الإدارات غير التقنية كالتسويق والموارد البشرية والعمليات الذين يُطلب منهم العمل بأسلوب رشيق دون دليل واضح لتطبيقه.
مسؤولو الابتكار ومديرو التطوير المؤسسي المكلفون بتحويل الأفكار الداخلية إلى منتجات وخدمات مختبرة.
قادة التحول ومكاتب إدارة الاستراتيجية الذين يراجعون آليات التمويل والحوكمة لتسريع اتخاذ القرار.
مالكو المنتجات وميسّرو فرق سكرم الساعون إلى توسيع الممارسات الرشيقة من مستوى الفريق إلى مستوى الإدارة.
المحاور العلمية
اضغط على أي محور لاستعراض جلساته وبنوده.
01المحور الأول: مبادئ الإدارة الرشيقة (Agile Management) وحدود تطبيقها في المؤسسة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: من البيان الرشيق إلى نظام إدارة رشيق على مستوى المؤسسة
- ترجمة القيم الأربع والمبادئ الاثنتي عشرة في البيان الرشيق إلى قرارات إدارية ملموسة في الموازنة والاعتمادات وإعداد التقارير ومتابعة الإنجاز.
- تصنيف أعمال الإدارة باستخدام مصفوفة ستيسي بحسب درجة الاتفاق على المتطلبات ودرجة اليقين في الحلول، وتحديد الأعمال التي لا تستفيد من الأسلوب الرشيق.
- رصد مظاهر «الرشاقة الشكلية» كتغيير أسماء الاجتماعات والأدوار دون تغيير حقوق القرار، وتحليل أسباب انتكاس التطبيقات التي اكتفت بالطقوس.
2الجلسة الثانية: تقييم جاهزية الوحدة واختيار نقطة البدء
- تقييم الجاهزية عبر خمسة أبعاد: الهيكل، والتمويل، وسلوك القادة، وممارسات الموارد البشرية، والبنية التقنية، وتحديد العائق الأشد أثراً في كل بعد.
- قياس زمن انتظار القرار في مسار عمل حقيقي من طلب الاعتماد حتى صدوره، واستخدامه مؤشراً أساسياً قبل التطبيق التجريبي وبعده.
- وضع معايير اختيار التطبيق التجريبي: أثر مرئي خلال أشهر قليلة، وراعٍ تنفيذي ملتزم، وفريق يمكن تفريغه، واعتماديات محدودة على وحدات أخرى.
02المحور الثاني: أطر العمل الرشيقة للفرق الإدارية وتنظيم تدفق القيمة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: سكرم وكانبان خارج فرق تطوير البرمجيات
- مواءمة أدوار سكرم وأحداثه لفريق تسويق أو موارد بشرية: مالك قائمة الأعمال، وتخطيط الدورة، والاجتماع اليومي القصير، والعرض، والمراجعة الختامية.
- تطبيق مبادئ كانبان على عمل إداري متقطع الطلبات: إظهار مراحل العمل، ووضع حدود للعمل الجاري، وإدارة التدفق بدل ملء الطاقة بالمهام.
- بناء لوحة إدارية لمبادرات فريق القيادة تعرض مراحل الفكرة والاعتماد والتنفيذ والتحقق من القيمة، وتحديد قواعد نقل البطاقة بين المراحل.
2الجلسة الثانية: تنظيم الفرق حول تدفقات القيمة وتنسيقها على نطاق واسع
- رسم خريطة تدفق القيمة لخدمة تمر بعدة إدارات، وحساب نسبة وقت الإنجاز الفعلي إلى وقت الانتظار، وتحديد نقاط التسليم التي يمكن إلغاؤها.
- المفاضلة بين الفرق الثابتة متعددة التخصصات وفرق المشاريع المؤقتة، وأثر كل خيار في تراكم المعرفة وسرعة التسليم وتبعية الموظف لمديرين متعددين.
- استعراض أطر توسيع الرشاقة على مستوى المؤسسة، ومعايير الاستفادة من ممارساتها في التخطيط الفصلي المشترك وإدارة الاعتماديات دون تبني إطار كامل.
03المحور الثالث: الأهداف والتمويل والحوكمة في الإدارة الرشيقة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) ودورات التخطيط القصيرة
- كتابة هدف نوعي ملهم تتبعه نتائج رئيسية قابلة للقياس تصف تغيراً لدى العميل أو المستفيد، وتمييزها عن قوائم المهام والمخرجات.
- إدارة إيقاع ربع سنوي للأهداف والنتائج الرئيسية يشمل مراجعات أسبوعية قصيرة وتقييماً ختامياً صريحاً، مع فصلها عن قرارات المكافآت الفردية.
- تحقيق المواءمة الأفقية بين أهداف الفرق بدل التتالي الهرمي الصارم، وكشف التعارضات بين أهداف الوحدات في جلسة مواءمة مشتركة.
2الجلسة الثانية: التمويل المرحلي والحوكمة الخفيفة للمبادرات
- الانتقال من تمويل المشاريع بموازنة كاملة مقدماً إلى تمويل تدفقات القيمة والفرق المستقرة، ومراجعة التخصيص في دورات أقصر من الموازنة السنوية.
- تصميم بوابات تمويل مرحلية تتسع فيها الموارد كلما قدّم الفريق دليلاً على قيمة الفكرة، وتحديد الأدلة المطلوبة عند كل بوابة.
- استبدال طبقات الاعتماد المتعددة بضوابط حاكمة واضحة للصلاحيات والمخاطر، وإشراك فرق الامتثال والتدقيق في دورات العمل بدل مراجعة المنتج النهائي فقط.
04المحور الرابع: قيادة الابتكار المؤسسي بالتجريب المنضبط
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: دورة البناء والقياس والتعلم وتصميم التجارب
- تفكيك فكرة جديدة إلى افتراضات حول رغبة العميل وجدوى النموذج المالي وإمكانية التنفيذ، وترتيبها حسب خطورتها ونقص الأدلة عليها.
- اختيار نوع المنتج الأولي المناسب لكل افتراض، كالخدمة اليدوية المقدمة لعدد محدود من العملاء أو صفحة العرض التجريبية أو التطبيق المحدود في فرع واحد.
- التمييز بين مقاييس الزهو ومقاييس القرار في محاسبة الابتكار، وتحديد عتبة مسبقة لقرار المواصلة أو تغيير الاتجاه قبل بدء التجربة.
2الجلسة الثانية: محفظة الابتكار والمؤسسة ثنائية البراعة
- توزيع مبادرات الابتكار على مصفوفة الطموح بين تحسين الأعمال الأساسية والتوسع إلى أسواق مجاورة والرهانات التحويلية، وكشف اختلال المحفظة الحالية.
- تحليل نموذج المؤسسة ثنائية البراعة التي تستثمر أعمالها القائمة وتستكشف أعمالاً جديدة في آن، وتصميم الواجهة بين وحدات الاستكشاف والوحدات الأساسية.
- بناء برنامج لريادة الأعمال الداخلية يحدد مسار تقديم الأفكار، ولجنة استثمار داخلية، وتمويلاً على مراحل، وخيارات عودة الموظف إذا توقف المشروع.
05المحور الخامس: قياس الرشاقة وسلوك القيادة الداعم للابتكار المؤسسي
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: مقاييس التدفق والنتائج ولوحة متابعة الابتكار
- بناء مجموعة مقاييس التدفق: زمن الدورة، ومعدل الإنجاز، وحجم العمل الجاري، وكفاءة التدفق، وقراءة اتجاهاتها بدل مقارنة الفرق ببعضها.
- ربط مقاييس التدفق بمقاييس النتائج لدى العملاء لتجنب تسريع تسليم أعمال لا قيمة لها، وتفادي استخدام سرعة الفريق أداة للرقابة أو المقارنة.
- تصميم لوحة متابعة للابتكار تعرض عدد التجارب المنجزة، والزمن من الفكرة إلى أول اختبار مع عميل، وتوازن المحفظة، والقرارات المتخذة بناءً على النتائج.
2الجلسة الثانية: سلوك القائد في بيئة التجريب والإخفاق الذكي
- التمييز بين الإخفاق الذكي الناتج عن تجربة مدروسة في منطقة جديدة والإخفاق القابل للتفادي في عمل روتيني، وتحديد الاستجابة القيادية لكل منهما.
- ممارسة دور القائد في توضيح الغاية والحدود ثم ترك طريقة التنفيذ للفريق، وإزالة العوائق خلال أيام لا أسابيع، والحضور في عروض نهاية الدورة.
- إعداد خارطة طريق للتطبيق التجريبي تشمل تشكيل الفريق ولوحة العمل والأهداف الربعية وقائمة التجارب وإيقاع المراجعة مع الراعي التنفيذي.
ما يحصل عليه المشارك
5 محاور علمية
مخطّط علميّ متدرّج
10 جلسة تدريبية
موزَّعة على 5 أيام
30 بنداً تفصيلياً
محتوى تطبيقي مفصَّل
شهادة حضور معتمدة
بعد إتمام البرنامج
أكمل بيانات التسجيل
سنتواصل معك خلال يوم عمل لتأكيد الحجز.
جاهز للبدء؟
احجز مقعدك في البرنامج وابدأ رحلة تطوير مهاراتك.