تحليل رأس المال البشري للمنظمة باختبار VRIO لتحديد القدرات التي تصنع ميزة تنافسية يصعب تقليدها وتمييزها عن الكفاءات العامة القابلة للشراء من السوق.
الموارد البشرية وتنمية الذات
الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية وبناء الميزة التنافسية
يتعلم المشارك تحويل رأس المال البشري إلى ميزة تنافسية يصعب تقليدها: تحليل القدرات باختبار VRIO، واشتقاق استراتيجية موارد بشرية من الخيار التنافسي، وتصميم ممارسات متسقة وقياس أثرها على نتائج الأعمال.
🗓️المدة5 أيام تدريبية
📚المحتوى5 محاور · 10 جلسات
🎓بعد البرنامجشهادة حضور معتمدة
لمحة عن الدورة
يستطيع المنافسون نسخ المنتج والسعر والتقنية في وقت قصير، لكنهم يعجزون غالباً عن نسخ منظومة بشرية متماسكة تراكمت فيها المعرفة والعلاقات وطريقة اتخاذ القرار. على هذه الفكرة تقوم الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية: تحويل الاستقطاب والتطوير والمكافأة وتصميم العمل من إجراءات متفرقة إلى نظام متسق يخدم الخيار التنافسي للمنظمة ويسهم في بناء ميزة تنافسية مستدامة. تتناول الدورة نظرية الموارد (RBV) واختبار VRIO لرأس المال البشري، ونموذج القدرة والدافعية والفرصة (AMO) لأنظمة العمل عالية الأداء، والمواءمة الرأسية والأفقية بين الممارسات، ونموذج تشغيل الوظيفة بشركاء الأعمال ومراكز الخبرة والخدمات المشتركة، وقياس الأثر عبر بطاقة أداء الموارد البشرية. يعمل المشاركون على منظمة افتراضية تمر بتحول في استراتيجيتها، فيشخّصون قدراتها الحرجة ويبنون خريطة استراتيجية ومبادرات مرتبطة بمؤشرات، ويخرج كل منهم بمسودة استراتيجية لمنظمته جاهزة للنقاش مع الإدارة العليا.
الأهداف المتوقعة من الدورة
صياغة استراتيجية للموارد البشرية مشتقة من الخيار التنافسي للمنظمة، تحدد السلوكيات المطلوبة من الموظفين والممارسات التي تنتجها بترتيب أولويات واضح.
تصميم نظام عمل عالي الأداء متسق داخلياً وفق نموذج القدرة والدافعية والفرصة (AMO)، وتقييم التكامل بين الاستقطاب والتطوير والمكافأة وتصميم العمل.
بناء بطاقة أداء للموارد البشرية تربط المبادرات بمؤشرات رأس المال البشري ونتائج الأعمال، مع خطة عرض دورية للإدارة العليا ومجلس الإدارة.
المستهدفون
مديرو الموارد البشرية ونوابهم المسؤولون عن إعداد استراتيجية الإدارة ومواءمتها مع الخطة الاستراتيجية للمنظمة.
شركاء الأعمال في الموارد البشرية (HRBP) الذين يترجمون أولويات وحدات الأعمال إلى برامج ومبادرات بشرية.
أعضاء فرق التخطيط الاستراتيجي وإدارات التميز المؤسسي الذين يحتاجون إلى إدماج البعد البشري في الخطط والمؤشرات.
المديرون التنفيذيون ورؤساء القطاعات الذين يقودون تحولاً في نموذج الأعمال يعتمد نجاحه على قدرات الموظفين.
المحاور العلمية
اضغط على أي محور لاستعراض جلساته وبنوده.
01المحور الأول: مصادر الميزة التنافسية الكامنة في رأس المال البشري
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: نظرية الموارد واختبار VRIO للقدرات البشرية
- تفكيك مفهوم الميزة التنافسية المستدامة وفق نظرية الموارد (RBV)، والتمييز بين الأصول الملموسة والقدرات الكامنة في معرفة الموظفين وعلاقاتهم.
- تطبيق أسئلة القيمة والندرة وصعوبة التقليد والتنظيم (VRIO) على قائمة قدرات بشرية من منظمة المشارك، وتصنيف كل قدرة إلى تكافؤ تنافسي أو ميزة مؤقتة أو مستدامة.
- تحليل حواجز التقليد كالغموض السببي والتعقيد الاجتماعي والاعتماد على المسار التاريخي، ومناقشة ما يجعل فريقاً صعب النسخ حتى لو استُقطب أفراده.
2الجلسة الثانية: بنية رأس المال البشري: ما يُبنى داخلياً وما يُستعان به
- استخدام مصفوفة القيمة الاستراتيجية وتفرّد المهارات لتقسيم الوظائف إلى جوهرية وتكميلية وتعاقدية وتحالفية، وتحديد نمط التوظيف والتطوير الملائم لكل فئة.
- تحديد الوظائف المحورية التي يُحدث التحسن في أدائها أكبر فرق في النتائج، بدلاً من الافتراض أن الوظائف الأعلى في الهيكل هي الأهم دائماً.
- موازنة قرارات بناء المهارات داخلياً أو شرائها من السوق أو استعارتها بالتعاقد، وأثر الاعتماد على المستقلين في حماية المعرفة الحرجة.
02المحور الثاني: اشتقاق استراتيجية الموارد البشرية من الخيار التنافسي
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: من الموقع التنافسي إلى السلوكيات المطلوبة من الموظفين
- ربط استراتيجيات ريادة التكلفة والتمايز والتركيز بأنماط السلوك الوظيفي التي تتطلبها، كالانضباط الإجرائي أو المبادرة والتجريب أو القرب من العميل.
- قراءة الخطة الاستراتيجية للمنظمة وتحويل كل هدف فيها إلى سؤال بشري: ما القدرة اللازمة، وأين توجد اليوم، وما حجم الفجوة ووقت سدها.
- بناء جدول اشتقاق يربط الأهداف الاستراتيجية بالقدرات التنظيمية ثم بالممارسات البشرية الداعمة، واستخدامه لاستبعاد المبادرات التي لا تخدم أي هدف.
2الجلسة الثانية: التدقيق الاستراتيجي لمنظومة الموارد البشرية القائمة
- فحص ممارسات الموارد البشرية الحالية من حيث اتساقها مع الاستراتيجية ومع بعضها، وكشف السياسات التي تكافئ سلوكاً يناقض ما تطلبه الإدارة العليا.
- تحليل العوامل الخارجية المؤثرة في سوق المواهب: ندرة التخصصات، وتوقعات الأجيال الجديدة، والتشريعات، وانتشار العمل الهجين والأتمتة.
- استخلاص نقاط القوة والضعف البشرية وتحويلها إلى قائمة قضايا استراتيجية مرتبة بحسب أثرها على المركز التنافسي وإلحاحها الزمني.
03المحور الثالث: بناء أنظمة العمل عالية الأداء ونموذج تشغيل الوظيفة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: نموذج القدرة والدافعية والفرصة (AMO) والمواءمة الأفقية
- تصنيف الممارسات إلى ما يرفع القدرة كالاختيار والتطوير، وما يرفع الدافعية كالحوافز والتقدير، وما يتيح الفرصة كتصميم العمل والتفويض والمشاركة في القرار.
- رسم مصفوفة المواءمة الأفقية التي تكشف التعارض بين الممارسات، كأن تُكافأ الإنجازات الفردية في منظمة تطلب التعاون بين الإدارات.
- تصميم حزمة ممارسات متكاملة لوحدة أعمال محددة في ورشة جماعية، وتبرير كل عنصر فيها بالسلوك الذي يستهدفه وبالهدف الاستراتيجي الذي يخدمه.
2الجلسة الثانية: شركاء الأعمال ومراكز الخبرة والخدمات المشتركة
- مقارنة نماذج تنظيم وظيفة الموارد البشرية القائمة على شركاء الأعمال ومراكز الخبرة ومراكز الخدمات المشتركة، واختيار ما يناسب حجم المنظمة وانتشارها الجغرافي.
- تحديد مسؤوليات شريك الأعمال ومهاراته الاستشارية، ورسم مصفوفة مسؤوليات (RACI) تمنع الازدواج مع مراكز الخبرة ومع المديرين التنفيذيين.
- تقدير أثر الخدمة الذاتية الرقمية وأتمتة المعاملات على توزيع جهد فريق الموارد البشرية، وتحرير الوقت للعمل الاستشاري ذي الأثر الاستراتيجي.
04المحور الرابع: قياس الأثر الاستراتيجي للموارد البشرية وإثبات قيمتها
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: الخريطة الاستراتيجية وبطاقة أداء الموارد البشرية
- بناء خريطة تبدأ من نتائج الأعمال وتنزل إلى سلوكيات الموظفين والقدرات ثم إلى الممارسات، ليتضح مسار الأثر المتوقع لكل مبادرة.
- اختيار مؤشرات تميّز بين كفاءة الوظيفة كتكلفة الخدمة، وفاعليتها كجاهزية الخلفاء للمواقع الحرجة، وأثرها في الإيرادات والجودة ورضا العملاء.
- مراجعة إرشادات الإفصاح عن رأس المال البشري في المعيار الدولي ISO 30414، واختيار ما يلائم التقارير الداخلية للمنظمة ومستوى نضج بياناتها.
2الجلسة الثانية: حالة الأعمال للاستثمار في رأس المال البشري
- إعداد حالة أعمال (Business Case) لمبادرة بشرية تتضمن التكلفة والعائد المتوقع والمخاطر وكلفة عدم التنفيذ، بلغة يفهمها المدير المالي.
- تطبيق أساليب عزل أثر المبادرة عن العوامل الأخرى كالمجموعات الضابطة والمقارنة قبل التطبيق وبعده، وتجنب نسب النتائج إلى الموارد البشرية دون دليل.
- تصميم عرض دوري لمجلس الإدارة يبرز مخاطر رأس المال البشري والقدرات الحرجة، بدلاً من سرد أرقام النشاط كعدد الدورات والتعيينات.
05المحور الخامس: قيادة تنفيذ الاستراتيجية البشرية وتجديدها مع تغير المنافسة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: خارطة طريق التنفيذ وحوكمة المبادرات البشرية
- ترتيب المبادرات على مصفوفة الأثر والجاهزية وتوزيعها على موجات تنفيذ، لكل منها مالك واضح وميزانية ومعالم إنجاز تُراجع فصلياً.
- إشراك المديرين التنفيذيين شركاءً في التنفيذ عبر اتفاقيات خدمة داخلية ومسؤوليات محددة عن تطوير فرقهم والاحتفاظ بأصحاب القدرات الحرجة.
- إعداد سجل مخاطر لتنفيذ الاستراتيجية البشرية يشمل مقاومة المديرين وضعف البيانات وتقلب الأولويات، مع خطة استجابة لكل خطر.
2الجلسة الثانية: اختبار متانة الاستراتيجية أمام السيناريوهات البديلة
- اختبار استراتيجية الموارد البشرية أمام سيناريوهات كالتوسع السريع أو الاندماج أو خفض التكاليف، وتحديد الممارسات الواجب تعديلها في كل منها.
- مراجعة أثر الذكاء الاصطناعي التوليدي على تصميم الوظائف، وتحديد ما يبقى مصدراً للتفوق حين تصبح الأدوات نفسها متاحة لكل المنافسين.
- عرض المشاركين مسودات استراتيجياتهم أمام لجنة محاكاة تمثل الإدارة العليا، وتلقي ملاحظات منظمة على منطق الاشتقاق وقابلية القياس والتنفيذ.
ما يحصل عليه المشارك
5 محاور علمية
مخطّط علميّ متدرّج
10 جلسة تدريبية
موزَّعة على 5 أيام
30 بنداً تفصيلياً
محتوى تطبيقي مفصَّل
شهادة حضور معتمدة
بعد إتمام البرنامج
أكمل بيانات التسجيل
سنتواصل معك خلال يوم عمل لتأكيد الحجز.
جاهز للبدء؟
احجز مقعدك في البرنامج وابدأ رحلة تطوير مهاراتك.