تشخيص نضج وظيفة العلاقات العامة في المنظمة وتحديد الفجوة بين دورها الحالي ودور المستشار الاستراتيجي للإدارة العليا.
العلاقات العامة والإعلام
الاستراتيجيات المتقدمة في إدارة العلاقات العامة والاتصال المؤسسي
يمكّن المشارك من تحويل وظيفة العلاقات العامة إلى شريك في القرار التنفيذي: ربط الاتصال المؤسسي بأهداف الاستراتيجية، وحوكمة علاقات أصحاب المصلحة، وإدارة القضايا الناشئة قبل أن تتحول إلى تهديد للسمعة.
🗓️المدة5 أيام تدريبية
📚المحتوى5 محاور · 10 جلسات
🎓بعد البرنامجشهادة حضور معتمدة
لمحة عن الدورة
ما زالت إدارات العلاقات العامة في منظمات كثيرة تُستدعى بعد اتخاذ القرار لتعلنه، لا قبله لتقدّر أثره على الجمهور والسمعة، فتبقى وظيفة تنفيذية تُقاس بعدد الأخبار المنشورة. تتناول هذه الدورة الاستراتيجيات المتقدمة التي تنقل الاتصال المؤسسي إلى طاولة الإدارة العليا: تشخيص موقع الوظيفة ونضجها، وتحليل أصحاب المصلحة بنموذج البروز (القوة والشرعية والإلحاح)، ورصد القضايا الناشئة عبر دورة حياتها، وبناء سردية مؤسسية تتسق مع الإفصاحات المالية وتقارير الاستدامة. ثم تنتقل إلى تصميم نموذج تشغيل لإدارة الاتصال، وقيادة الرسائل في التحولات الكبرى كالاندماج وإعادة الهيكلة، وربط مؤشرات الاتصال بمؤشرات الأداء المؤسسي. يعمل المشاركون على سيناريوهات قرار ومصفوفات وسجلات يعدّونها لمنظماتهم، وينتهي كل منهم بخطة استراتيجية للاتصال المؤسسي جاهزة للعرض على مجلس الإدارة.
الأهداف المتوقعة من الدورة
بناء خريطة لأصحاب المصلحة بنموذج البروز ومصفوفة القوة والاهتمام، وتحويلها إلى خطة تواصل مخصصة لكل فئة.
تصميم نظام للإنذار المبكر بالقضايا الناشئة يحدد مصادر الرصد ومعايير التصعيد ومسؤوليات الاستجابة.
صياغة استراتيجية اتصال مؤسسي مرتبطة بأهداف المنظمة، مع مؤشرات تقيس أثرها في السمعة والثقة وقرارات أصحاب المصلحة.
المستهدفون
مديرو العلاقات العامة والاتصال المؤسسي الذين يرفعون تقاريرهم إلى الرئيس التنفيذي أو مجلس الإدارة.
رؤساء أقسام الإعلام والشؤون العامة المرشحون لقيادة إدارة اتصال موحدة بعد إعادة هيكلة.
مستشارو الاتصال في الوكالات الذين يقدمون المشورة الاستراتيجية لعملاء من القطاعين العام والخاص.
مسؤولو الاستدامة وعلاقات المستثمرين الذين تتقاطع مهامهم مع بناء السردية المؤسسية وإدارة السمعة.
المحاور العلمية
اضغط على أي محور لاستعراض جلساته وبنوده.
01المحور الأول: موقع الاتصال المؤسسي في منظومة القرار الاستراتيجي
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: من الإعلام التنفيذي إلى الإدارة الاستراتيجية للعلاقات العامة
- مقارنة النماذج الأربعة لممارسة العلاقات العامة عند جيمس جرونج (Grunig)، وتحديد النموذج الذي تمارسه منظمة المشارك فعلياً لا المعلن في هيكلها.
- مبادئ نظرية التميز: وصول مدير الاتصال إلى الائتلاف المهيمن، والاتصال المتماثل ثنائي الاتجاه، وأثرهما في جودة القرار المؤسسي.
- تقييم نضج وظيفة الاتصال بمقياس متدرج يغطي التخطيط والتمكين والقياس والتأثير في القرار، واستخراج أولويات التطوير منه.
2الجلسة الثانية: مواءمة استراتيجية الاتصال مع استراتيجية المنظمة
- تفكيك الخطة الاستراتيجية للمنظمة إلى تحديات اتصالية: ما الذي يجب أن يعرفه كل جمهور أو يصدقه أو يفعله لتتحقق الأهداف؟
- بناء شجرة أهداف تربط كل هدف اتصالي بهدف مؤسسي محدد، وتكشف الأنشطة الإعلامية التي لا تخدم أي أولوية.
- إعداد مذكرة استشارية موجزة تعرض على الرئيس التنفيذي المخاطر الاتصالية لقرار قيد الدراسة وبدائل التعامل معها.
02المحور الثاني: تحليل أصحاب المصلحة ورأس مال العلاقات
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: خرائط أصحاب المصلحة ونماذج تحديد الأولوية
- تطبيق نموذج البروز لتصنيف أصحاب المصلحة وفق القوة والشرعية والإلحاح، وتتبع انتقال الفئات بين الخانات مع تغير الظروف.
- رسم مصفوفة القوة والاهتمام لمشروع مؤسسي قائم، وتحديد استراتيجية لكل خانة: إشراك وثيق، أو إرضاء، أو إبلاغ، أو متابعة.
- تحليل شبكات التأثير بين أصحاب المصلحة لاكتشاف الوسطاء غير الظاهرين الذين ينقلون المواقف بين الجهات التنظيمية والإعلام والمجتمع.
2الجلسة الثانية: قياس جودة العلاقة وبناء الثقة
- أبعاد جودة العلاقة: الثقة، والرضا، والالتزام، والتوازن في السيطرة، وتحويلها إلى أسئلة استبيان دوري لأصحاب المصلحة.
- تصميم برنامج إشراك منظم لأصحاب المصلحة يحدد القنوات والتكرار والمسؤول وآلية إعادة ما يُسمع إلى متخذي القرار.
- إعداد سجل التزامات يوثق الوعود المقدمة لكل فئة ومواعيد الوفاء بها، لأن الوعد غير المنجز أسرع طريق لتآكل الثقة.
03المحور الثالث: إدارة القضايا الناشئة وحماية السمعة بوصفها أصلاً غير ملموس
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: رصد القضايا وتحليل دورة حياتها
- مراحل دورة حياة القضية من الإشارة الضعيفة إلى التصاعد ثم التنظيم التشريعي، وتحديد اللحظة التي تتقلص بعدها خيارات المنظمة.
- بناء سجل القضايا بمعايير تقييم الاحتمال والأثر والظهور الإعلامي، وتعيين مالك لكل قضية من خارج إدارة الاتصال عند الحاجة.
- استخدام تحليل البيئة الخارجية (PESTLE) ومتابعة النقاشات التشريعية والمجتمعية لاستشراف القضايا قبل وصولها إلى الإعلام.
2الجلسة الثانية: محركات السمعة المؤسسية وإدارتها
- تفكيك السمعة إلى محركاتها: جودة المنتجات والخدمات، والحوكمة، وبيئة العمل، والمواطنة، والقيادة، والأداء المالي، وتحديد أثقلها وزناً لدى كل جمهور.
- التمييز بين الهوية والصورة والسمعة، وتحليل الفجوة بين ما تقوله المنظمة عن نفسها وما يدركه أصحاب المصلحة فعلاً.
- إعداد سجل مخاطر السمعة وربطه بسجل المخاطر المؤسسي، بحيث تُناقش مخاطر السمعة في لجنة المخاطر لا في إدارة الاتصال وحدها.
04المحور الرابع: نموذج تشغيل الاتصال المؤسسي والسردية الموحدة
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: هيكلة إدارة الاتصال وحوكمة الرسائل
- مقارنة نماذج التنظيم: المركزي، واللامركزي، والمحور والأطراف، واختيار الأنسب لمنظمة متعددة الفروع أو الشركات التابعة.
- بناء مصفوفة RACI لاعتماد الرسائل والبيانات الحساسة بين الاتصال والشؤون القانونية والموارد البشرية والإدارة التنفيذية.
- تحديد الكفاءات المطلوبة في فريق الاتصال الحديث، بما فيها تحليل البيانات والاستشارة والإشراف على أدوات الذكاء الاصطناعي التوليدي.
2الجلسة الثانية: السردية المؤسسية واتساق الإفصاح
- صياغة السردية المؤسسية (Corporate Narrative) التي تجيب عن سبب وجود المنظمة ووجهتها وقيمتها لكل فئة، واشتقاق الرسائل الفرعية منها.
- مواءمة الرسائل الإعلامية مع التقرير السنوي وإفصاحات الاستدامة، ومنها معيارا IFRS S1 وIFRS S2 حيث تنطبق، لتفادي فجوة بين الخطاب والأداء توصف بالغسل الأخضر.
- تدقيق الاتساق عبر نقاط التماس: مقارنة ما يقوله الموقع والتقارير وتصريحات القادة وخدمة العملاء عن الموضوع نفسه.
05المحور الخامس: قيادة الاتصال في التحولات الكبرى وإثبات قيمته
2 جلسات · 6 نقاط
1الجلسة الأولى: الاتصال في الاندماج وإعادة الهيكلة وإطلاق الاستراتيجيات
- تخطيط تسلسل الإعلان في صفقة اندماج بما يراعي قواعد الإفصاح للسوق والجهات التنظيمية، ثم مزامنة إبلاغ الموظفين والعملاء والإعلام، مع وثيقة أسئلة وأجوبة لكل فئة.
- إدارة الاتصال في إعادة الهيكلة وتقليص الوظائف بما يحفظ كرامة المغادرين وثقة الباقين، ويمنع التسريب قبل الإعلان الرسمي.
- تصميم حملة داخلية وخارجية لإطلاق استراتيجية جديدة تحول الوثيقة إلى قصة يفهمها الموظف والعميل والمستثمر.
2الجلسة الثانية: قياس مساهمة الاتصال في القيمة المؤسسية
- بناء سلسلة منطقية تبين كيف يسهم الاتصال في الإيرادات أو خفض المخاطر أو تسهيل التراخيص والموافقات، بدلاً من الاكتفاء بمؤشرات النشاط والانتشار.
- تصميم لوحة مؤشرات تنفيذية للاتصال تعرض السمعة والثقة وتقدم معالجة القضايا ونتائج الإشراك بدلاً من عدد الأخبار والمتابعين.
- عرض ختامي: يقدم كل مشارك استراتيجيته للاتصال المؤسسي أمام لجنة تحاكي مجلس الإدارة وتطرح أسئلة التمويل والأولوية والمخاطر.
ما يحصل عليه المشارك
5 محاور علمية
مخطّط علميّ متدرّج
10 جلسة تدريبية
موزَّعة على 5 أيام
30 بنداً تفصيلياً
محتوى تطبيقي مفصَّل
شهادة حضور معتمدة
بعد إتمام البرنامج
أكمل بيانات التسجيل
سنتواصل معك خلال يوم عمل لتأكيد الحجز.
جاهز للبدء؟
احجز مقعدك في البرنامج وابدأ رحلة تطوير مهاراتك.